薪酬设计小知识：确定薪酬等级结构的三个基准

薪酬体系是企业激励员工奋发工作最基本也是最重要的手段。但是，现实中，很多中小企业由于不具备基本的薪酬管理体系和薪酬管理制度设计的基本知识，导致自己企业的薪酬体系设计存在很多问题。其中的一些初级错误其实完全是由于基本知识的缺乏造成的。今天在经理人网站上看到的一个案例就揭示了这个问题：由于企业对确定薪酬等级结构基准的不了解，导致薪酬等级的确定不能赢得员工认同，从而影响了员工的满意度。因此，将相关知识和大家分享如下，希望能够对我们的薪酬管理者有所帮助。

案例：[请教]如何解决新老员工薪资差异

常常会发生的现象:

受市场行情影响,新聘员工薪资高于在职的老员工.造成老员工不满.

如何从制度上去避免这种现象?

我的建议

从这位网友提供的信息看，该公司在薪酬体系设计上存在的一个基本问题就是：薪酬等级结构的确定没有一定之规，即没有明确的设定基准。一句“受市场行情影响”实际上揭示的是“谈到多少算多少”的完全随机的谈判工资体制。

而我们知道，在所有关于薪酬激励作用的理论中，最重要的一条理论就是“公平理论”。因此，这种根据员工谈判能力高低和谈判时机的不同来确定薪酬高低的做法显然是不恰当的。

薪酬等级结构的确定，通常有三种基本的设计思路或者说定薪基准：

1.基于职位的薪酬体系。即根据岗位承担的职责来确定岗位的价值，根据岗位本身的价值来确定薪酬的高低。这是目前最普遍的薪酬设计基准，尤其是职能管理岗位和岗位职责比较固定的职位比较适合使用这种薪酬设计原理。

2.基于能力的薪酬体系。即根据任职者的能力素质的高低来确定其薪酬的高低。通常，科研人员、技术类员工应该适用这种薪酬设计原则。

3.基于业绩的薪酬体系。根据员工的实际业绩表现来决定其薪酬的高低。一个最极端的例子就是在销售人员中实行的“零底薪、纯提成”的薪酬体制。其工资高低完全由其业绩决定。当然，随着新劳动合同法的实施，这个做法已经不再合法。员工底薪必须至少等于当地规定的最低工资标准。

值得一提的是，由于企业不同部门、不同岗位的性质差异很大，目前企业在薪酬体系设计的实际操作中很少采用单一的基准。更为常见也更为科学的做法是：不同的序列采用不同的薪酬设计基准。而不同序列之间的薪酬由于设计基准的不同，在相互之间不具有任何可比性。只有统一序列内的员工薪酬，因为等级结构的设计采用了相同的基准，才具有可比性。

当然，薪酬体系的设计决不仅仅是解决一个等级结构的问题，在解决等级结构之后，还有很多更重要的工作要做，比如：

1.确定总体薪酬的构成及各部分薪酬的发放办法；

2.物质激励和非物质激励的设计；

3.特殊人群的薪酬体系的设计；

4.薪酬体系的动态管理：薪酬管理制度的设计；等等